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內容摘要

文：吳明璋

越過山丘，轉過一個又一個的念頭

有一天，我們家小學三年級的小孩興高采烈拿著《瘋狂科學營》手做 DIY實驗成果回家。這次的主題為「直流電 vs. 交流電」。

我問她，為什麼家裡供電用直流電，但戶外電塔以交流電傳輸？ 她說，不知道。

我說，上萬伏特的高壓電從電廠出來，從電廠到家裡的距離少說有數十公里遠。高壓電以交流電的傳輸方式，損耗較小。

當然「直流電 vs. 交流電」兩種標準之爭還有其他的理由，但我先不說。以免一次講了太多的資訊，小孩無法吸收。

為了加深小孩的印象，我接著問小孩：請問你有看到電線上「腳踏兩條船」的小鳥嗎？

我的原意是想表達「腳踏兩條船」的小鳥被電死了。所以，存活下來的小鳥會乖乖在一條電線站好。

不料，小孩回答：交流電是為小鳥設計的。

所有聽到這個故事的人總會哈哈大笑，這是典型的「倒果為因」的推論。

生活中存在太多這樣的推論。舉例來說，小孩發現上學要遲到了，必不吃早餐。「吃早餐」為因，「遲到」是果。我們通常注意緊急的事（如：遲到），犧牲眼前重要的事（如：吃早餐），而忽略改善真正的原因（如：晚起）。

風險管理也一樣。在與客戶討論風險時，我們歸納常見的三大謬誤：假裝不存在、讓駭客攻擊、為何要分享。

「假裝不存在」

不管是意外災害還是駭客入侵，發生與否都是機率問題。所謂的機率，就和個人經驗有關：沒遇到的事就假裝它不存在。

英國一年可以喝掉 6億 4,000 萬杯茶。對於英國人來說，下午茶是人生的享受，當然在奶茶沖泡法也有所堅持。百年來，英國人不斷地爭辯奶茶的沖泡順序：到底茶加入牛奶或是牛奶倒入茶中，哪一個好喝？國際知名作家喬治．歐威爾（ George Orwell ）先生也加入這場戰局，提出十一條「泡好完美的茶」的規則。

沒想到，這沖泡法被統計學家費雪（ Fisher）在 1935 年的實驗找到解答。他的女同事宣稱可以分辨出這兩種調配奶茶的差異。因此，費雪將兩種方法各調配出 4 杯奶茶，以隨機方式請她試喝並做出判斷。結果，她在 8 杯奶茶中答對 6 杯的調配方式。

這到底是她的能力或是她的巧合？費雪後來發展出有名的小樣本檢定方式（ A/B TEST）。

就在歐威爾百年誕辰，英國皇家化學會（ Royal Society of Chem¬istry ）決定公布他們科學實驗的結果。由於高溫易破壞牛奶的蛋白質，因此，熱茶加入冷牛奶中才能得到絕佳的風味。一個超過 300 年英國人的喝茶習慣，先後經過社會科學與自然科學雙重驗證，最終獲得合理的成果。

從奶茶的故事中，我們可以依據個人經驗，隨機泡出好喝的奶茶。同樣的，如果我們依據個人經驗面對災害，災害管理結果也可能是隨機的。

哲學家黑格爾曾經說過，「凡合理的（ Rational）東西皆是現實的（ Real ），凡現實的東西皆是合理的」，後人把它詮釋為「存在即合理」。舉例來說，為了尋找這本書的創作靈感，我不知喝了多少的咖啡、綠茶、啤酒，甚至紅酒。當小孩看到時，她都會說爸爸又喝酒，我就無言了。但是，有趣的事情發生了。自從我們家買了整套日本插畫家高木直子的圖文書，小孩迷上她書中的大小故事。書中不時出現她泡湯後晚餐配啤酒的畫面。她儘量會試當地出產的酒，包括：天鷹清酒、少爺啤酒、瑪丹娜啤酒、漱石啤酒、瑪丹娜啤酒、越後啤酒、越初梅、雪中酒、大吟釀等，甚至烈酒。從此以後，小孩看到我喝酒就不會大驚小怪，她已經建立「存在即合理」觀念。

同樣的，當我們以正面思考災害的存在，也就有它的合理性。儘管缺乏科學上的證明，許多經典案例足以證明災害與駭客成為事業的首要敵人。但是，依我們「息事寧人」的文化慣性，總希望「大事化小、小事化無」。倘若老闆不將這兩者納入他的事業天敵，主管也無力改變組織文化的慣性。第一種謬誤就會連結到以下第二種謬誤。

讓駭客攻擊

另一個常見的資安謬誤是：要不要讓駭客攻擊我們的資訊系統，等到系統癱瘓之後再向老闆爭取經費？

當老闆不重視資安時，這是主管面對資安的無奈。到底根本原因在哪裡？生物的演化學可以帶給我們新的啟發嗎？

在一個大草原上，不同種類的動物生存在一起。為了抵禦天敵，長頸鹿、斑馬與瞪羚通常結伴行動，彼此分擔警戒的角色。長頸鹿負責守衛，斑馬注意四周的動靜，而瞪羚以敏銳聽覺輔助斑馬的警覺。它們共同的天敵為獅子，還有土狼。

通常獅子為動物共同的天敵。然而，一旦土狼搶不到食物，成群結隊的土狼會去搶奪獅子剛捕獲的獵物。落單的獅子也會讓土狼三分，最後不甘心落寞離去。在高度競爭的環境，金字塔頂端的獅子還可能面對土狼搶食的風險。

這就是新一代演化理論的重點。生物學家范華倫（ Leigh van Valen）的靈感來自於「紅皇后假說」。在《愛麗絲夢遊仙境》的續集《愛麗絲鏡中奇遇》中，愛麗絲拚命奔跑。奇怪的是在她眼中，周遭的風景卻沒有移動。紅皇后對愛麗絲說：「你必須用力奔跑，才能使自己留在原地。」原來，圍繞在愛麗絲身旁的環境也和她以同樣的速度移動，才造成她認知上的假象。

在這樣的相對性假說之下，日本生物學家稻垣榮洋描述被攻擊者與攻擊者彼此演化的策略：「生物受到攻擊以後，會演化出新的防禦術以求自保。另一方面，發動攻擊的生物也會為了突破新的防衛術而持續演化。如此一來，防守方又得再演化出更新的防禦術，如果不像這樣持續演化就無法生存下來。」

稻垣榮洋由此下了個簡單的結論：「生物因為有敵人，所以才會持續演化。」倘若在同一區域沒碰過敵人，生物不需要持續演化。難怪有主管認為，駭客入侵一次系統比跟老闆講一百遍資安會更有效。

換個腦袋想一想，為什麼不讓自己人假扮駭客，入侵自己的系統？ 這就是目前最新的資安韌性觀念：培養「自己人攻擊自己人」的能力， 也就是俗稱公司內部的「紅軍」。

為何要打開天窗說亮話？

面對風險，我們的文化慣性就像是這句順口溜所描述的：多做（說） 多錯、少做（說）少錯、不做（說）不錯。除了文化慣性，為何災害資訊的分享如此隱諱？以上述的生物學為例，駭客或巨災為當代組織的天敵，對象為在同一個區域的多個產業。如果我們不是在同一個生態圈近身觀察，可能無法知道箇中原委：

（ 1）弱勢組織：有哪些弱點，而被駭客徹底擊垮？

（ 2）存活組織：被駭客攻擊而存活下來的組織，進化哪些能力？

（ 3）共同防禦：組織或許可以仿效動物的警戒角色。各司其職、互通有無，從不同的風險中成長。

此外，復原過程的資訊有其敏感性。尤其是一旦災害發生，動態的關鍵資訊是組織在災後復原的行動基礎。因為在意外災害發生之後， 「大家都面臨巨大的誘惑，會想扣住或掩飾敏感、困惑或是尷尬的資訊」（貝澤曼與華金斯， 2008）。就像是《國王的新衣》寓言故事一樣，沒有人願意去戳破。

在平日風險文化中，如何去面對災後隱藏資訊的「巨大誘惑」？ 最佳實務企業的做法為何？更何況災後復原為移動中的目標，災害管理也是異常管理。經驗不足的搶救可能導致後續的蝴蝶效應。這些都需要在災前與災後建立開放性的溝通橋樑。後續我們將借用心理學的分析工具，在以下的章節一一闡述。

風險的創意思考

從混亂到秩序，災害管理本身就是創意管理。

創意大師愛德華．狄波諾（ Edward de Bono）的「六頂思考帽」（ Six Thinking Hat ）在創意思考領域中廣泛使用。舉例來說，白帽子代表中立、客觀；紅帽子代表直覺、情感；代表情緒、感覺。傾向於以預感、直覺、印象來思考。黑帽子代表謹慎、負面；黃帽子代表積極、正面；綠帽子代表創意、巧思；藍帽子代表統整、控制。為了避免討論時思維混亂，狄波諾建議「一次一頂」的思考帽或依序戴上不同帽子思考。

由於災害管理在管理異常，災害管理本身也是創新管理。以智利礦場事故為例，哈佛教授點出創新的重要性：「這些專家必須明白，無論他們有多豐富的經驗，都不曾面對眼前的挑戰。專家團隊必須共同探索、試驗和創新，整合深厚的知識和構想，而不只是應用它們。各個成員必須機動地因應情勢需要，靈活地加入或退出各個工作群組」。

在風險與災害管理領域，許多前輩累積他們的智慧，發展不同的「思考帽」：「建構意義」（ Make Sense）（ Weick,1993 ）、 AcciMap （ Rasmussen & Svedung, 2000 ）、「組織化回應」（ Organized Response ）（ Kreps & Susan, 2006 ）、「災害是緩慢的暴力」（ Disaster as Slow Violence ）（ Nixon ,2011 ）、「安全 II」（ Safety II ）（ Hollnagel, 2012 、 2013 ）、「日常性災害」（ Everyday Disaster ）（ Matthewman, 2015 ）等。這些「思考帽」以全新的角度讓我們重新認識風險與災害。

基於前人的智慧，本書提倡「災害是敵人」（ Disaster as Enemy）。除了獲利之外，過去主管的眼中專注於競爭者的一舉一動，但現在駭客與災害成為影響企業獲利的「新常態」。正當各國法令修法與「韌性管理」新典範帶動之下，開始將這兩大敵人納入列管。就如台積電的前董事長張忠謀先生強調，「我們的對手不一定是敵人，環境也是你的對手」。

越過山丘

近日身邊一位友人經歷生命中的大事故。到土耳其搭乘熱氣球成了她一生中難忘的經驗。就在離開熱氣球降落平台往地面上跳，悲劇發生了。她的腳不小心被熱氣球的繩索絆倒，造成粉碎性骨折。

相較於她的經歷，我個人的左膝蓋事故算是「小巫見大巫」。在過去兩年針灸復原時間，我多次躺在復健床上，兩眼直視著天花板，啥事也不能做。回想當時考取資訊安全稽核員（ BS 7799）證照的產業環境，那是 2004 年。於是，多年來構思本書的內容逐漸沉澱。有時靈光乍現，出現自我對話的反思；即便在上下班通勤時，某個觀念仍然一再的斟酌與推敲。

到底個人從韌性可以獲得什麼啟發？有一個聲音從心底浮現：不懂得和痛苦做朋友，可能無法體會到真正的幸福！不懂得和意外做朋友，可能無法體會正常的工作！

透過韌性管理的新觀念，本書與你分享我和意外做朋友的人生故事。正向心理學啟發者一行禪師曾經分享學習的訣竅。他引用「了知捕蛇的更好方法經」（簡稱「蛇經」）一段話：「一個有智慧的學法者就像是一個人用叉子捕蛇。當他在野地裡看到一條毒蛇時，他用叉子叉住蛇頭下部，用手捏住蛇頸，即使蛇纏住此人的手、腿或身體的其他部位，也咬不著它。這是捕蛇的較好方法，不會導致痛苦或疲憊。」除了學習的重點，一行禪師發現如果有些人學經是為了辯論或炫耀，也像是不正確捕蛇方法。學習要懂得抓住重點，否則也會冒著學習上的風險。

以下就是我和其他專家越過山丘的沿路風景與經典故事。

書籍介紹

本文摘錄自《鋼索上的管理課： 駭客、災變與多變動時代的韌性管理學》，大寫出版

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作者：吳明璋

商業環境新風險無所不在，面對全球未知敵人，你該如何防備應變？

——財經中文書第一部：全球企業災難的案例書 & 韌性管理的入門課本

為什麼先進國家與企業在本世紀之後，都投入了「韌性」（ Reslience）管理？它究竟有何重要性與價值？

為什麼在當代經營策略家的面前——「環境」——而非競爭者，可能才是企業最大的對手？

由全球重要的公安／工安／資安事件出發，本書深度剖析了風險管理與災後復原能力的相關議題。

面對當前不確定性高、技術與數位跨國連結而引致的惡意攻擊層出不窮的時代，於災後復原及風險管理領域執業多年的本書作者，兼從最新知識與災難企業案例的結合，生動說明了「韌性管理」的新觀念與新作法；除了安全的預防意識外，企業界也強調是否有一套「緊急復原對策」備變系統並且可操作落實，這已嵌入許多全球公司最重視的管理環節中。

企業資安、工安部門、高階經營管理層級必讀風控書目

當前大型跨國組織都在強調韌性管理的觀念、急迫感、故事與行動——

從美加大停電到 NASA衛星事故、從駭客入侵航空公司到半導體廠火災……；在年度的策略預案裡，我們是否想過：「如何把賺到的錢安全放進口袋」？

在經營情境中，最稀有的資源不是部門預算，而是領導者的注意力。面對一再刷新紀錄的商業災害，到底領導者該有何種新思維？本書全面性地由「防災─減損─災後復原」，甚至是企業受災的理賠洽商，一步步帶領讀者認識天然災害／安全意外／電腦系統被駭等風險的高度不確定本質，以及當災禍降臨時，缺乏演練與漠視「危機中如何領導」的企業將會受到什麼樣的懲罰。同時，也指出如英特爾這類全球標竿企業已將「韌性」標準納入供應鏈管理，尤其是「一旦發生風險，後果就極為嚴重」的飛安與醫療領域裡，最新的「安全」維護與一般公司的安全觀念有何異同。

本書也會是一部絕佳的「韌性」文化變革的企業內部啟動書籍，一家重視安全的組織，會鼓勵人人成為「當責者」：人人願意瞭解現況、負責任、發掘改善風險管理之道，甚至加以承擔，跳脫不重視安全的惡性循環。